制造业内部物流所处的困境及优化管理研究(连

  制造业内部物流所处的困境及优化管理研究(连载1)

   董鹏1,陆洪培2,赵朝阳3,郭勇4,魏华锋5,李旭6

   (1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部,广东梅州,514759;2.南京大学工程管理学院,江苏南京,210093;3.山东山推工程机械结构件有限公司营销部,山东济宁,272000;4.中国移动通信集团四川有限公司广安分公司,四川广安,638000;5.伊莱克斯(杭州)家用电器有限公司空调研发中心,浙江杭州,310018;6.大庆油田责任有限公司钻探工程公司钻井工程技术研究院,黑龙江大庆,163413)

   摘要;本研究针对当前我国制造型企业的内部物流管理存在的问题,以企业内部物流管理理论为指导,着重对企业内部物流组织进行研览探讨,通过深入剖析其管理棚约因素,指出构建高效快捷物流体系的必要性,提出了优化企业内部物流管控能力的策略,以期帮助企业加快库存周转率、缩短交货期、提高生产秉性,降低物流成本,最终达到提升企业内部物流管理效率和提高企业整体经济效益的目的。

   教育期刊网 http://www.jyqkw.com关键词:制造型企业;内部物流;精益物流;生产物流;物流成本

   1 引言

   料到达不准时、车间物料调动混乱、零部件配套性差、库存及生产成本过高、生产效率低下和物料浪费严重等现象。据中国物流与采购联合会2012年统计数据分析,在产品的整个生产过程中,物料用于加工与检验环节的时间仅占5%,而其余95%的时间则处于储存、装卸、输送和等待加工状态,尤其需要指出的是,制造成本的20%~40%直接与物流环节的流通时间相关。因此,重构企业内部物流管理部门,优化企业内部物流的管理流程,建立自己的物流管理体系,合理选择高效率的第三方物流公司,将订单、生产、包装、储存、运输、装卸、搬运、配送和信息处理等环节有机结合起来,实现全程高效的计划、执行和管控,是企业内部物流发展的必然趋势,也是降低企业物流成本和提高运营效益的最直接有效的手段。日本企业界认为“只要看物流状况,就能判断企业的管理水平”。因此,高效物流已经成为当前企业“最重要的竞争”之一,被称为是企业的“第三利润源泉”、“企业脚下的金矿”。

   长安大学张圣忠副院长,在对我国物流理论进行分析研究后指出,我国物流理论的研究存在“重生产,轻物流”,“重物流形式,轻物流内容”,“重物流技术,轻物流经济”,“重物流现象,轻物流本质”等问题,在物流研究上存在“结构性失衡”等现象,而针对诸如企业在生产过程中的物流,如企业内部运输、搬运与仓储等内部物流的研究相对较少。这一现状导致经营者对“企业内部物流”这项管理短板认识不足、企业物流管理水平提升困难。本文基于这些问题,针对内部物流展开研究,提出了企业内部物流一体化的模式,并从理论和实践的角度进行分析,强调高效物流体制的重要性,探索了构建高效物流的有效方法。

   2 企业内部物流内涵

   企业内部物流(俗称厂内物流),是指支持企业生产活动所需要的原材料、在制品、半成品、外协件、产成品、燃料和辅助材料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间各个环节的流转、移动和储存(含停滞、等待),以及与之相关的计划、组织、实施、控制等管理活动。它贯穿于物料从进厂到成品出厂的整个生产和经营活动过程,包括从来料验收入库、物料储存、物料申领、装卸搬运、配送、加工、装配、包装、成品入库和到成品出厂以及伴随生产消费过程所产生的废弃物回收及再利用,形成了一个内部物料流动线路。通过改善内部物流管理水平、压缩库存、减少物流成本与资金占用率、提高生产效率与流通效率、消除搬运浪费和充分利用空间等手段,以实现企业综合管理水平的提升,从而帮助企业实现效益最大化。

   从企业角度来看,内部物流管理的核心是管理供应链中物料的流动状态和停留时间。控制存货的数量、形态和分布,加快存货周转期,使物流、信息流和资金流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统,做到物料供给精准化与生产需求同步化。

   3 当前制造业企业内部物流存在的问题

   由于管理理念的局限性,大多数制造型企业内部物流系统都存在问题,主要体现在以下几个方面:

   3.1 从识不充分,物流整体管控水平低下

   3.1.1 对企业内部物流的作用认识不充分、不到位。

   具体表现在:(1)我国大多数制造业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度,导致工作重心偏重于为生产提供仓储、配送等服务工作,即由过去的生产单位到仓库领取物料,转变为仓库直接送料到生产工作站或工序的某一点。(2)大部分企业不重视生产计划与物料控制的准确性,致使物流系统不能合理制定物流计划,频繁增加临时的配送需求,难以经济合理地安排配送车辆与作业人员,导致经常发生车辆、人力等诸多方面出现或大量闲置、或供给不足等非正常现象。有时企业为了达到扩大销售的目的,甚至不惜以增加物流成本为代价。(3)过多临时变更计划、缺乏计划性,导致物流系统中采购部为应付频繁变更,进行超常规采购物料,造成库存增加,进一步使库存的物资与生产进度不配套,如此进入恶性循环,最终导致企业内部流动资金因库存物资存量过大而减少,甚至直接影响企业的正常运营活动。加之,由于物流计划的编制缺乏专业人员,整体物流专业化程度偏低。同时,由于现代企业过分强调“零库存”管理,以及对物流系统重要性的理解不深刻,致使一些企业不重视自身物料需求计划的合理性。

   3.1.2 企业物流活动中浪费现象普遍。

   物料计划不合理会产生多余库存、多余的搬运,还有停工待料、送货过早等待上线、残次品的出现等现象,对产品不仅起不到增值作用,甚至还会增加企业的生产经营成本。另外,对瓶颈与非瓶颈工序不加以区分,其结果只能是生产出数量上不配套的零部件或产品,增加在制品库存量。

   3.1.3 对内部物流缺乏整体管理。

   物流部门尚未从企业整体物流效率提升的角度对物流运作进行规划与管理,物流管理条块分割,计划、采购、仓储、生产等物流活动仍分散在不同部门,各自负责一部分物流职能,缺乏有效的相互协同机制。而决策层、管理层、作业层之间存在“横向脱节、纵向管理控制不力”,对外部变化或异常情况的响应能力不强等问题,根本原因是企业物流系统内部各要素缺乏整体的优化。一个环节的物流管理欠缺,会带来相应的连锁反应,不合理的内部物流管理必然带来浪费的累积。

   3.1.4 物流成本的主次责任不清,财务核算标准欠缺。

   由于现行会计制度不完善,内部物流成本无法很好地反映到经营报表中,更造成企业内部物流成本居高不下。比如,内部物流成本核算中缺少统一的核算标准,且物流成本界限模糊,无法分部门进行核算,造成物资、人员、设备设施、空间、时间效率等方面浪费严重。物流成本责任主体不清,财务预算监控性差、约束力弱,导致采购成本、库存成本偏高,最终表现为企业内部物流成本偏高。

   3.2 物流布局不合理

   3.2.1 缺乏系统设计思想。

   生产的特殊性和设施布局的不合理,使仓库物料配送与各生产单位距离不匹配,造成企业物流流量大、流向复杂。

   3.2.2 物流储运布局不合理。

   物流布局、流程不清晰造成了物流混乱,物料经常处于交叉、迂回、倒流、跳跃、等待和拥挤状态;最初的生产流程设计不合理造成物料流动路径长、物料停滞时间长、工作效率低,导致生产周期长。由于仓储区设计不合理,没有规划相应的通道和区域,在仓储的卸货区,有的甚至形成了暂存区、堆料区;在卸货区内,堆积的物料停留时间过长,客观上是对卸货区空间的占用,进而影响后续卸货操作,致使其无法正常进行;在暂存区,物料的摆放不规范、杂乱无章、标识不清晰,有的甚至连最基本的物流通道都未留出,结果在物料入库时,物料员要花费大量时间寻找和移动,很难实现先入先出,严重影响物料进出的效率。

   3.3 企业内部物流管理信息化程度低

   3.3.1 企业内部物流信息化应用程度较低,缺乏有效的信息管理系统。

   目前很多企业信息化程度较低,虽然有些公司应用了企业资源计划系统(ERP.Enterprise Resource Planning)、仓库管理系统(WMS,Warehouse Management System)、制造执行系统(MES,Manufacturing Execution System)等信息管理软件,但往往只是简单地统计、汇总,没有将内部物流各环节的单据实现自动流转。表单、凭证、账册、卡片和文件还要靠各环节的人工输入与核对,这不但影响了企业运营效率,还因人为失误影响数据的准确性,使企业蒙受损失。

   3.3.2 成熟的物流技术难以及时推广应用。

   受财力、物力、人力、信息等条件限制,先进的电子数据交换系统、射频识别技术(RFID,Radio Frequency Identification)和条码技术等数字化的物流管理方法得不到充分应用,管理信息系统的重要作用得不到充分发挥。企业对自己的物流服务也无法进行及时监控、物流追踪亦不完善,无法实现与供应商和下游客户的信息共享,更无法实现与社会物流兼容对接,使企业物流与社会物流在信息衔接上脱节。

   3.3.3 物流部门信息管理不完善。

   物流信息的管理较分散、集约化程度低,如对采购的交期信息、供货质量信息、供货人信息、供应商的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流基础数据不利于归纳整理分析,使得库存管理者不能及时根据市场变化及生产波动等情况进行库存量管控,导致库存增加或库存不足。

   3.4 运输配送体系不完备

   3.4.1 物流标准执行难。

   国家虽早已制定了一系列物流标准,但在目前来看,尚未得到严格遵守与执行。究其原因是实施规范物流标准化的手段和措施尚未成熟,如设备落后、包装容器不标准、辅助料架通用性差、库房利用率低且未能实现立体仓储等。另外,企业中普遍缺乏统一、规范的物流操作标准。由于物流器具标准不匹配,使得各种物流设备之间的作业缺乏有效衔接,最终导致物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的快速有序流动。对企业内部物流这项非连续性的工作,如果没有规范的操作要求和过程研究,会造成物流过程靠经验管控、随意性强,使企业在物流过程管控方面存在明显的短板。

   3.4.2 社会物流资源利用不充分。

   当前,企业物流所需的基础设施主要依靠自身的投资,对社会上的第三方运输、仓储等资源的利用较少。这使得企业不能充分共享第三方物流的专业化优势,也在一定程度上增加了企业的资金占用量和仓库的空置成本,影响了物流效益。

   3.5 物流专业人才不足

   3.5.1 高层管理人员缺乏。

   高层管理人员缺乏,对内部物流的重视度,中层管理人员缺乏基础物流理论和实践操作经验。企业没有及时引进和培养专业的物流人才,这些都是制约企业内部物流系统建设的重要因素。

   3.5.2 从事物流的人员缺乏。

   从事物流的人员缺乏,内部物流管理经验,知识结构单一。企业物流领域缺少既懂企业管理、物流管理和物流财务管理,又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才。而这些人才的缺乏,影响到企业内部各部门之间的协同程度,大大降低了运转效率。

   3.6 缺乏合理的物理管理绩效测评机制

   目前,多数制造企业物流管理在绩效方面存在目标不清晰、难以量化、实际可操作性差等问题。具体来说:首先,采集信息过程缺乏足够的、准确的数据来源,信息获取的途径缺失,有可能造成数据失真。其次,目前制造企业内部评价体系的可操作性差,造成物流企业管理绩效评价缺乏科学性,评价的精准度很难得到保证,考核标准有待规范等。而缺乏系统合理的绩效考评指标体系,对物流管理实施过程很难进行全程监控。

   4 提升企业内部物流管控能力的策略

   通过上述对企业内部物流存在问题的剖析,结合企业实际情况,本文提出一体化的企业内部物流管理模式,主要内容如下:

   4.1 强化管理意识,构建管控体系

   4.1.1 普及物流观念,树立全局物流观。

   企业需要对内部物流管理的重要性有足够的认识,并系统了解和学习物流知识,尤其是企业中、高层管理者物流管理意识的提升尤为重要。在“微利”时代,企业要主动转变观念,由“企业物流”向“物流企业”转变,将物流管理提升到企业战略高度,实现物流管理的系统化、信息化、一体化,使企业上下须形成“向物流要效益”的氛围。

   4.1.2 学习借鉴世界先进的物流管理理念。

   如借鉴日本丰田公司提出的准时化生产(JIT.Just In Time)以及美国麻省理工学院总结的精益生产方式,依据“四适原则”,即将生产所需的原材料适质、适时、适量地送到合适的地点,并尽量减少中间环节,以便企业对在制品、半成品、成品等物料实现定制管理。学习采用看板管理方法,推动“零库存”的储存方式,对拉动系统和先进先出的管理思想做深入研究并应用到实践,从而减少生产线两侧物料的堆放,加速物流的流转。值得注意的是,企业采用JIT的生产方式时,必须实现生产的流程化与平稳化及来料质量的可控化,以达到高效率的物流。

   4.1.3 重构物流系统。

   通过成立专门的物流管理机构,在高度集成的信息系统支撑下,整合产前、产中、产后的物流管理职能,对企业内部供应链物流实施一体化管理。在精益物流系统中,企业管理者根据“不间断、不倒流、不迂回、不等待、不出废品和不混杂”的“六不”原则,来制定创造价值流的行动方案。建立基于整体物流模式计划控制系统,从销售、生产、采购到财务,实施整体化计划管控,打破横向分散、条块分割、互为壁垒、重叠建设、内耗严重的现状,实现专业化、规范化的作业流程,实现资源最佳投入产出比。构建大物流体系与一体化协同物流运作模式,以业务流程为主线将仓储物流划分为“收、发、退、拨、调、盘、废、借”等八大环节,实行专业分工,确保实现仓储作业的信息流与物流对接,逐步实现“快速、准确、高效”的物流目标,更好地服务于企业的柔性化生产。

   (未完待续)

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