浅议大屯选煤厂成本管理

  浅议大屯选煤厂成本管理

   刘惠杰

   上海大屯能源股份有限公司选煤中心工会江苏徐州221611

   摘要院近几年来,大屯选煤厂成本一直居高不下,受宏观经济影响,煤炭行业呈现出产量、进口和库存大幅增长,价格、交易量和企业效益持续下降的“三增三降”严峻形势,国家经济形势由快速增长期转为保稳定增长期,煤炭行业的十年辉煌已转向理性调整期;内部因素是在日常管理和生产过程中,存在浪费现象,特别是材料费支出由于没有事后监控措施,浪费严重,差旅费支出也存在大小事都要外出的现象等。大屯选煤厂领导层敏锐地发现了这一问题,经过不断研究、分析、总结,提出了降成本、提升效益,使成本费用“零”浪费的奋斗目标。

   教育期刊网 http://www.jyqkw.com关键词院煤炭;成本;管理

   1 大屯选煤厂成本管理现状及存在的问题

   1.1 缺乏市场观念

   成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,成品较低意味着高效率,就是以最少的资源投入得到最好的产品和服务,但这样并不意味着高效益。很多企业常常通过提高产量、降低单位产品分担的固定成本的方法,产量越来越高,这样日积月累就造成成本信息在管理决策上出现误区,似乎看着产量很大,实则效益并不高。

   1.2 成本控制的深度、广度不够

   淤成本控制的深度上,往往只重视生产过程的节约,而不想办法,通过技术与成本的结合,提高生产技术才能收益更多。这主要表现在一提成本控制,就看生产区队,围绕节约一度电、一个配件、修旧利废等方面制定措施。这方面的措施固然重要,但因技术工作质量不高,成本与安全和质量关系处理不好而带来的损失要比管理中的浪费要大得多。

   于成本控制的广度只侧重于控制内部成本构成要素,却忽略控制外部影响成本变化因素。企业的生产经营不是独立的,它是与外部环境存在着千丝万缕的联系,而在此中,暗藏许多制约企业内部成本变化的因素,只有在控制内部成本要素的同时对这些因素进行有效控制,才能真正实现煤炭成本的全面控制。

   1.3 成本考核力度不够,成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩;只重视生产区队、班组的考核,忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核;考核指标不配套不协调,成本考核没有纳入大屯选煤厂统一的考核分配体系,致使成本控制存在许多“空白”。

   2 大屯选煤厂强化成本管理袁实行量化考核的措施

   2.1 依据成本预算,结合成本管理,从工作中扎实有效地实施成本控制,提高经济效益

   自2011 年以来,通过可变费用包干和内部模拟市场运作基础上的价格核算体系等措施的实施,在经济形势日益紧张的情况下,保持了入洗原煤量和精煤产率等主要经济技术指标不断创新高的势头。体现在经营管理上,实行指标层层分解、成本否决、联利计酬是几个极其重要的环节。根据对四大车间、科室的承包办法,不仅对各项指标进行分解,使全厂上下形成一个压力传递、风险共担、纵向到边、横向到底的责任体系,同时也制订定了一些考核奖罚办法,以激发基层和职工的工作积极性。这一办法与责权利相统一、实行逐级负责制相结合,同时以坚持和创新为方向,逐步形成了一个压力与动力同时存在、激励和约束相结合的机制,对各项工作产生了极大的推动作用,不仅降低了成本支出,而且企业管理以经营管理为主,经营管理以财务管理为主,财务管理以资金管理为主,资金管理以成本管理为主的理念深入人心。在生产、安全经营的问题上,各单位除尽最大努力完成任务外,开始细算经济账,而且通过相关措施的实施,基层的自主性进一步扩大后,单位的工作呈现出明显的系统性和超前性,这从年底由厂长牵头,有关职能部门参加的成本费用预算情况汇报时即能感受到。

   2.2 强化成本管理,实行量化考核,提高了职工的成本意识根据集团公司“管理质量效益年”和“管理改革创新年”的总体部署和要求,在推行内部模拟市场运作基础上的价格核算体系,探索和实践人本管理的基础上,学习推广亚星经验,推行了全面预算管理,制定并实施了财务预算管理、工程造价管理、物资采购比价管理等制度。另外,在二级单位职工中推行二次分配、量化考核、以质论价、以量取酬、以分计奖的制度同时,对机关管理人员和专业技术人员推行工作量化考核。

   各类措施的不断出台和完善,同时辅之以规范管理与动态控制相结合、效率和效益相结合、责权利相结合的管理规则,逐步实现了四个方面的重大转变:

   一是逐步实现了由粗放型管理向纵向性的线条型管理转变。在推行逐级负责制的基础上,初步理清了生产经营、安全、生活等各系统之间的关系,再根据其重点逐步理顺了关键环节和工作重点,使各系统基本明确了发展的途径、实施步骤和奋斗目标。

   二是逐步实现了由集体目标向个人奋斗目标的转化。在提倡集体主义和集体荣誉感的同时,实施了指标的逐级量化分解,基本形成了纵向到底、横向到边指标保证体系,并把责权利三者关系融入其中,使企业形成了利益共享、风险共担的格局,逐步体现了“能者多劳,多劳多得”的分配原则,有力地提高了企业的抗风险能力和竞争能力。

   三是逐步实现了由指导型向引导型的转变。变行政指导、协调关系为经济利益制约关系,促进了各单位、部门间的协调配合,同时市场化的手段也使各单位和部门在企业总体目标的指导下,克服了等靠要的思想,主动寻求工作的突破点;通过二次分配,拉开个人收入分配档次,既体现公平又突出效率,加之适度引入竞争机制,职工的思想发生了较大变化,从习惯了“吃大锅饭”、“要我干”转变为“我要干”,通过个人的努力尽力实现自身的人生价值。

   四是初步实现了由事后控制向事前预测、事中控制、事后反馈转变。在价格核算体系的基础上,推行全面预算管理,实施事前预测、事中控制和事后反馈,则使各单位、部门提高了对资金管理的认识,加大了节支降耗、增收节支的力度,提高了资金运用效率,进一步促进了成本倒推。

   综上所述,大屯选煤厂成本管理结合企业自身特点建立正确管理模式,明确了清晰的思路,通过实施有效的方法达到真正成本控制的目的,从而形成更大的产品价格优势和实现更高的利润,使企业获取更好的收益。

   作者简介:

   刘惠杰(1964-),女,辽宁法库人,工作经历:1985-1996 年上海大屯能源股份有限公司选煤中心煤质技术检查科,1996-2012 年上海大屯能源股份有限公司选煤中心办公室机要秘书,2012 年至今上海大屯能源股份有限公司选煤中心工会会计。

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